パープル企業とは？

ブラックでもホワイトでもない“働きやすいのに伸びない”会社

「残業はほぼゼロ、休みも取れる、上司も優しい。なのに若手が辞めていく」——そんな会社が近年 「パープル企業」 と呼ばれることがあります。

ブラック企業（過酷で違法レベル）でも、ホワイト企業（働きやすく成長実感も得やすい）でもない。 働きやすさはあるのに、働きがい・成長・キャリアアップの機会が乏しい——これがパープル企業のイメージです。

1. パープル企業の定義

パープル企業＝「働きやすいけど、成長しにくい会社」

• ✅ 長時間労働・ハラスメントが少ない
• ✅ 人間関係が比較的穏やか
• ✅ 休みも取りやすい
• ⚠️ ただし、仕事がルーティン中心で学びが少ない
• ⚠️ 育成・挑戦・裁量の機会が少なく“市場価値”が上がりにくい

「ブラック（黒）ではない」「ホワイト（白）でもない」——その中間色として 紫（パープル） に例えられることが多いです。

2. 「ゆるブラック」と「パープル企業」は同じ？違う？

結論から言うと、ほぼ同じ文脈で使われがちです。 ただ、ニュアンスに違いを出すなら次のようになります。

• ゆるブラック：社員側の体感として「ラクだけど将来が不安」「成長できない」など“危機感”が強め
• パープル企業：企業の状態として「穏やかだが伸びない」「挑戦が生まれにくい」など“組織特性”が強め

どちらも共通しているのは、 “短期的な働きやすさ”と“長期的なキャリア形成”がトレードオフになりやすい点です。

3. なぜ今、パープル企業が増えたのか（背景）

近年、次の流れが重なりやすくなりました。

• 🧭 働き方改革の進展：残業削減、有休取得の推進
• 🧯 ハラスメント対策の強化：上司が「指導すら怖い」状態に
• 🦠 コロナ禍以降の価値観変化：若手の「スキル」「キャリア安全性」志向が強まる
• 🧪 失敗回避の文化：波風を立てない運用が最適化され、改善・挑戦が止まりがち

結果として、 “優しいけれど、伸びにくい職場” が生まれやすくなりました。

4. パープル企業の典型的な特徴チェックリスト（診断）

当てはまる数が多いほど、パープル化の可能性があります。

仕事・業務設計

• 🧩 業務の大半がルーティンで、改善提案が採用されにくい
• 🔁 同じ仕事を「同じやり方」で回すことが正解になっている
• 📌 目標が「ミスをしない」「期限を守る」だけになりやすい

人材育成・評価

• 🎓 研修はあるが、実務でスキルが伸びる設計ではない
• 🧑‍🏫 上司が厳しいフィードバックを避ける（褒めるだけ／当たり障りない1on1）
• 🏷️ 評価が年功的で、挑戦しても報われにくい

組織文化

• 🧊 「波風を立てない」ことが美徳になっている
• 🚫 失敗が許されにくい（挑戦が少ないのに、失敗だけは強く責められる）
• 🧱 部署間の壁が厚く、越境・異動・兼務が少ない

5. 「若者が去る」本当の理由（働きやすさだけでは足りない）

パープル企業の離職で多いのは、次のような“静かな不満”です。

① 成長実感がない（＝将来が怖い）

• 🧠 「このままだと、他社で通用しない」
• 📉 「市場価値が下がっている気がする」

② キャリアの見通しが立たない

• 🗺️ ロールモデルがいない
• ⏳ 昇進・昇給の道筋がぼんやりしている

③ “優しさ”が“放置”に見える

• 🧑‍💼 上司が干渉しない → 本人は「育てる気がない」と感じる
• 🧑‍🏫 指導がない → 自分の課題が分からない

④ 仕事の意味が見えにくい

• 🧾 「作業は回るが、顧客価値に繋がっている実感がない」
• 🧩 「部署が部分最適で、全体の成果が見えない」

6. 会社側のジレンマ（なぜ改善できないのか）

パープル企業は“悪意”で作られるというより、 「安全運転の最適化」 で生まれることが多いです。

• 🛡️ ハラスメントが怖くて、指導や期待値調整を避ける
• ⏱️ 残業削減の目標だけが強く、業務改革や育成投資が後回し
• 🧷 人材不足で「育成する余裕がない」→ 簡単な業務に固定化

その結果、 “働きやすいのに伸びない構造” が固定されます。

7. 企業が取るべき対策（ブラック化せずに“成長の実感”を作る）

ここが最重要です。 「厳しくする」ではなく、成長が起きる仕組みを作ります。

対策1：管理職の「育成スキル」をアップデートする

• 🧑‍🏫 叱る・詰めるではなく、期待値調整とフィードバックを習慣化
• 🗣️ 1on1を「雑談」ではなく、認識のズレ修正の場にする
• 📌 「何ができるようになれば次の段階か」を言語化する

対策2：ストレッチ目標（少しだけ難しい課題）を設計する

• 🎯 “ちょい背伸び”のタスクを、短いサイクルで渡す
• 🧗 OKR等を使う場合も、精神論より 業務設計 を重視
• ✅ 失敗しても学びが残る「安全な実験」を作る

対策3：仕事の「意味」と「顧客価値」を見える化する

• 🧩 仕事の成果が誰にどう役立つかを共有
• 📊 KPIだけでなく「顧客の声」「品質」「改善」も評価に入れる

対策4：越境機会（部署外の経験）を増やす

• 🔄 社内公募、短期異動、兼務、プロジェクト参加
• 🤝 他部署との合同課題（業務改革、顧客課題の解決など）

対策5：学習支援を「制度」から「運用」へ

• 🎓 研修や資格補助を出すだけでなく、
  • いつ学ぶか
  • 学んだことをどこで使うか
  • どう評価するか までセットで設計する

8. 個人側の対策（パープル企業で消耗しない働き方）

パープル企業にいること自体が「悪」ではありません。 ただし、何もしないと 成長機会が自然発生しにくい のが問題です。

① 会社の中で“伸びる場所”を探す

• 🧭 改善が歓迎される部署・上司・プロジェクトを探す
• 🧑‍🤝‍🧑 社内のキーマンに近い業務に寄せる

② スキルを「外で通用する形」に変換する

• 🧰 業務を棚卸しして、職務経歴書に書ける“成果”にする
• 📈 数字化できる成果（改善率、短縮時間、品質、顧客満足）を残す

③ 社外学習＋社内実験のセットを作る

• 📚 学ぶ → 小さく試す → 振り返る → 次へ
• 🧪 小さな改善でも継続すると強い武器になる

④ 転職するなら「次の環境」を見極める

• 🔍 成長環境＝激務とは限りません。
  • フィードバック文化
  • 育成の仕組み
  • 越境機会
  • 仕事の裁量 これらがあるかを確認します。

9. よくある誤解

誤解1：パープル企業＝ホワイト企業

• ❌ 働きやすい＝ホワイト、ではありません。
• ✅ 働きやすさ×成長機会 の両方が揃って“ホワイト”と感じやすい

誤解2：成長のためには厳しさが必要

• ❌ 罵倒・長時間労働は成長の条件ではありません。
• ✅ 成長に必要なのは 適度な負荷 と 振り返り と 支援

誤解3：若手が辞めるのは根性がないから

• ❌ 価値観の問題ではなく、構造の問題が多いです。
• ✅ 若手は「明日も通用するスキル」を求める傾向が強い

10. まとめ：パープル企業の処方箋は「働きやすさ＋成長実感」

パープル企業は、ブラック企業のように明確な「悪」ではありません。 むしろ 働きやすさ という強みがあります。

ただ、若手が離れるのは、 “この会社で数年働いた先に、自分の未来が見えない” と感じるからです。

• 🟣 会社側：育成・越境・挑戦の仕組みを作る
• 🟣 個人側：成長機会を自分で設計し、成果を外部に通用する形にする

この両輪がそろったとき、 「パープル（中間）」から “ホワイト（働きやすく、伸びる）” に近づいていきます。

Q&A

Q1. パープル企業は辞めたほうがいい？

A. 一概には言えません。成長機会を作れる環境（越境・改善・育成）があるなら残る選択も有力です。逆に、何年いても仕事が固定で、評価も変わらず、学びが増えないなら転職検討の合理性が高まります。

Q2. パープル企業とグレー企業の違いは？

A. 「グレー企業」は法令順守や労務の境界が曖昧な意味で使われることが多い一方、「パープル企業」は違法性よりも“成長・やりがいの欠如”に焦点が当たりやすい言葉です。

Q3. パープル企業になりやすい職場のサインは？

A. ルーティン中心、指導が減る、挑戦が少ない、改善が止まる、部署間の交流がない——このあたりが重なるとパープル化しやすいです。